Rémunération de la performance : 3 erreurs à éviter

Un récent article de la Harvard Business Review titrait il y a quelques semaines « Faut-il supprimer les rémunérations variables ? ». Si la question est un peu provocatrice, alors que plus de 90% des entreprises et près de 50% des cadres disposent de systèmes de rémunération variable (Etude APEC, septembre 2016), elle n’est pas anodine et traduit certainement la difficulté qu’ont les entreprises à manier cet outil de motivation.

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Rémunération de la performance : l’enjeu du système variable

Il est vrai qu’à l’heure des grands reality show culinaires, chacun peut se sentir pâtissier et cuisinier émérite ! Et pourtant à la fin le plat n’est pas toujours gouteux et réussi. Il en va de même en matière de la rémunération variable …

En effet, un bon système de rémunération variable c’est un peu comme une bonne recette de cuisine : les ingrédients ne suffisent pas …

Voici donc quelques erreurs à éviter pour que votre mayonnaise prenne.

Erreur 1: L’effet balancier : peser bien vos ingrédients !

75% des entreprises se sont essayées à plusieurs systèmes de variable successifs.

Par exemple, en fervent défenseur de la différenciation et du challenge, vous avez mis en place un système de variable 100% individuel pour reconnaitre vos meilleurs commerciaux. Mais voilà justement…. Après quelques années votre constat est amère : vous avez une « équipe » de bons performers francs-tireurs, un « ventre mou » de performers moyens que vous peinez à mobiliser et quelques irréductibles démotivés …

Alors pour développer la solidarité et inciter au travail d’équipe, vous misez sur le « collectif » et décidez d’allouer 30% du variable précédent sur des critères de performance collective. Et là surprise, le résultat n’est pas du tout à la hauteur de vos attentes … La performance moyenne baisse !

De nombreuses études, dans le prolongement des travaux de l’économiste Andrew Weiss à la fin des années 80 ont en fait montré que dans ce cas, les « meilleurs » (dans le cadre du 1er système de prime) réduisent davantage leurs efforts que les « moins bons » ne les augmentent !

Pourquoi ? Les meilleurs se sentent démunis d’une part de leur prime (« on me retire 30% ») et ont le sentiment de subventionner leurs collègues, alors ils lèvent le pied…

La question dans cet exemple n’est ni celle des vertus ou des limites de l’individuel ou du collectif, mais bien celle de la conception même des systèmes de variable et de l’anticipation, qui est aussi trop souvent négligée, de leurs effets psychologiques.

Erreur 2: Le saucissonnage et tranches fines : un gout de trop peu !

La tentation est souvent grande de vouloir « tout rémunérer » : parce que l’environnement est devenu plus complexe et que les « anciens » indicateurs de performance ne sont plus suffisants, ou encore pour compenser l’effet pervers d’un indicateur par un indicateur complémentaire, etc.

Au final votre système de variable risque de ressembler à un magnifique millefeuille. Au-delà de 4 indicateurs l’esprit humain se brouille, le système perd son sens.

Très souvent aussi, chaque ingrédient donne lieu à une prime qui s’additionne à celle obtenue sur un autre ingrédient. Ce principe de saucissonnage couramment répandu ne donne pas pour autant l’effet motivationnel et la performance souhaités.

Pourquoi ? Parce qu’en additionnant les enveloppes dans un variable, on pousse chaque collaborateur à faire des choix, son « petit marché ». Cela entraîne un effet de dilution qui rend in fine le système inefficace.

Erreur 3 : Le classement : ou quand le prix des meilleurs pâtissiers est toujours accordé aux mêmes !

Le principe du classement a eu le vent en poupe pendant quelques années, dans le secteur pharmaceutique notamment. Depuis beaucoup en sont revenus et ont désormais opté pour des systèmes de primes sur objectifs.

Côté entreprise, le système de classement est bien sûr rassurant : on travaille à enveloppe budgétaire fermée et on alloue cette enveloppe au prorata de la performance relative de chacun. Pas de risque de dérapage budgétaire, la masse salariale est maitrisée. Mais qu’en est-il du retour sur investissement en matière de mobilisation et de performance ?

Le système repose sur une croyance : la mobilisation est le fruit de la compétition : « l’envie de gagner et d’être le 1er ». Mais l’esprit de compétiteur ne se décrète pas, même chez les commerciaux ! Le résultat au bout de quelques années est généralement sans surprise : ce sont toujours les mêmes qui sont en tête du classement et le système ne parvient pas à entrainer les autres.

Pourquoi ? Un pilier de la mobilisation réside dans la lisibilité du système de variable : « la possibilité d’estimer le lien entre mes performances et ma rémunération et ma capacité à me projeter sur un montant de prime ».

Ainsi, dès lors que la rémunération du commercial ne dépend pas de sa performance absolue mais de sa performance relative (comparée à celle des collègues et inconnue jusqu’au dernier instant), ce pilier se fissure pour une grande majorité de collaborateurs.

On identifie également une raison supplémentaire de démobilisation : «ma rémunération dépend de la performance des autres » ainsi « mes résultats, mes efforts, mes progressions ne sont pas valorisés ».

Autre effet pervers bien sûr : en cas de sous performance globale, il y a toujours des 1ers … Et pourtant leur performance « absolue » justifie-t-elle une prime ?

Enfin, cerise sur le gâteau, gardez à l’esprit que la jurisprudence a déjà à plusieurs reprises remis en cause ces systèmes de classement !

Les 3 erreurs présentées sont fréquentes en matière de rémunération variable, mais la liste des erreurs possibles est encore longue et il faudrait plus qu’un article de blog pour toutes les exposer…

Néanmoins, si ces quelques conseils vous ont ouvert l’appétit, surtout avant de vous mettre à vos fourneaux, travaillez bien votre recette !

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