3 règles pour faire rimer rémunération et motivation des équipes !

Motiver avec la rémunération n’est pas chose facile quand on sait par exemple qu’une augmentation de salaire a un impact d’environ 6 semaines sur la motivation d’un salarié. C’est pourquoi beaucoup d’entreprises gèrent au mieux leur politique de rémunération mais préfèrent miser sur d’autres leviers de motivation comme l’évolution professionnelle, le bien-être au travail ou encore la qualité du management.

Pourtant chacun conviendra qu’il y a un énorme potentiel de motivation à tirer d’un bon système de rémunération. Ce potentiel est à la portée des entreprises qui s’appliqueront à suivre les règles de bases.

Les règles pour augmenter la motivation des équipes

Règle N°1 : Eviter les erreurs qui démotivent

Avant de penser à motiver, une première étape consiste à éviter les erreurs qui font qu’un système de rémunération est encore bien souvent un système de démotivation.

Dans la majorité des cas la démotivation liée à la rémunération vient d’un sentiment d’iniquité suscités par les décisions de l’entreprise. « Les plus jeunes ont eu des augmentations plus importantes alors qu’ils sont moins compétents », « je m’attendais à 4% d’augmentation or je n’ai eu que 2% », « j’ai eu 2 fois moins de bonus qu’un tel alors que j’ai travaillé sur les projets les plus difficiles », « mon amie de promo, qui a le même diplôme que moi et le même type de job, gagne 20% de plus que moi », etc…

Pour éviter au maximum les erreurs-types qui génèrent de la démotivation, quelques règles de base doivent être suivies :

• Structurer une grille de rémunération qui favorise le sentiment d’équité interne, c’est-à- dire l’équité entre postes « équivalents » dans l’entreprise ainsi que l’équité externe, à savoir par rapport aux niveaux de marché. Notons que le sentiment d’équité interne semble avoir un impact sur la motivation des salariés bien plus important que le sentiment d’équité par rapport aux pratiques d’autres entreprises.
• Définir un processus clair de révision salariale et d’attribution des bonus et parts variables.
• Mettre en œuvre une communication sur les principes de rémunération existants dans l’entreprise. Cette communication devra bien sûr être adaptée à la taille et à la culture de l’entreprise, mais elle est indispensable si l’on veut éviter les mauvaises interprétations et les malentendus.

Suivre ces règles de base ne suffira certainement pas pour obtenir un système de rémunération motivant mais permettra d’obtenir un dispositif neutre, ni motivant, ni démotivant !

Règle N°2 : Clarifier les missions et définir les compétences associées

Les augmentations de salaires doivent avant tout refléter les augmentations de compétences. C’est pour cela qu’il n’est absolument pas choquant que des jeunes salariés en pleine acquisition de compétences aient des augmentations de salaires très significatives durant les premières années qui suivent leur embauche.

Dans la pratique cela veut dire qu’une entreprise qui souhaite mettre en place une politique d’augmentation valorisant la progression des compétences, devra être capable d’attribuer des augmentations de salaire ne dépassant jamais l’inflation, à tous les salariés dont la compétence n’a pas spécialement évolué, quand bien même ils auraient fait leur job convenablement.

L’entreprise capable de faire cela, sans démotiver ses salariés, disposera ainsi d’un budget d’augmentation supérieur et donc motivant pour ceux qui ont vu leurs compétences progresser.

Cela sera possible sous réserve de suivre deux règles complémentaires :

• Les missions attribuées aux différents postes de l’entreprise doivent être clairement communiquées ainsi que les compétences associées et le niveau d’exigence attendus.
• Les référentiels de compétences doivent servir de guide à l’évaluation du salarié lors de l’entretien annuel ou des différents entretiens permettant l’évaluation de la progression de compétence.

Règle N°3 : Donner du sens aux parts variables

Les bons managers communiquent facilement et presque quotidiennement sur les objectifs de l’entreprise et sur les objectifs de l’équipe. Par contre la communication sur les objectifs individuels d’un salarié se fait généralement dans le cadre plus formel d’un entretien en face à face, au mieux deux à trois fois par an voire une seule fois à l’occasion du fameux entretien annuel. C’est pour cette raison qu’il est primordial que les objectifs de performance individuels, auxquels sont liées les parts variables (bonus, primes, variable commerciale), soient clairement alignés sur les objectifs déclinés du projet d’entreprise. Sinon, comment ne pas devenir schizophrène, avec un manager qui dirait « tout le monde à droite » et un bonus qui dirait « va plutôt à gauche si tu veux m’attraper » ?

Pourtant, nous constatons bien souvent des principes de parts variables déconnectés des objectifs affichés par l’entreprise et son management, souvent parce que ces principes n’ont pas été ré-alignés sur les nouveaux objectifs de développement, qui eux changent régulièrement.

Il y là un enjeu de motivation très important car si aujourd’hui les entreprises admettent largement que le SENS peut être le principal facteur de motivation de leurs équipes, elles n’ont pas toujours traduit cette conviction dans leur politique de rémunération variable.

Donner du sens, cela passe aussi certainement par une adaptation des systèmes de rémunération variables.

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