Les directeurs commerciaux doivent-ils confier la rémunération aux RH ?

Face à la complexité des systèmes de rémunération, le directeur commercial peut être tenté de laisser aux ressources humaines le soin de gérer cette problématique. Est-ce la bonne solution ? Frédéric Bonneton du cabinet MCR fait le point. Les dircos doivent-ils résister ou capituler face aux RH ?

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Article publié le 03/02/2017 sur Actionco.fr

Dans la plupart des services des entreprises, le manager a laissé la gestion des rémunérations de son équipe à des professionnels du service RH, les C&B, Compensation and Benefits spécialistes.

Ce mouvement a commencé il y a une quinzaine d’années face à la dérive et à l’incohérence des pratiques d’augmentation ou d’attribution des bonus dans et entre les services. Il n’était pas rare de voir une assistante d’un service mieux payée que les n-1 d’un autre. Les RH ont donc repris la main pour donner de la cohérence et de l’équité de traitement!

Le dernier bastion qui a résisté à ce  » putsch  » est la fonction commerciale. Dans la plupart des structures, les directeurs commerciaux sont en charge de la politique de rémunération de leurs équipes. Ce bastion est aujourd’hui attaqué à son tour. Est-ce un bien ou un mal ? Faut-il résister ou capituler ? Pour répondre à cette question sensible, il faut comprendre pourquoi les services commerciaux ont résisté à cette vague initiale.

A notre sens il y a 3 principales raisons

– La première raison, est que la structure de rémunération des équipes commerciales n’est pratiquement jamais comparable à celle des autres équipes. Ainsi, la notion d’équité interne n’est pas un sujet qui justifierait l’alignement de la rémunération des commerciaux sur les autres services.

– Ensuite, au sein des équipes, il existe généralement une cohérence dans la manière dont fonctionne la rémunération variable : le système est globalement le même par type de commerciaux. Donc pas vraiment de travail d’homogénéisation à réaliser. La question peut cependant se poser pour les salaires fixes.

– Enfin, la plupart des managers d’autres services considèrent la rémunération d’abord comme un outil de démotivation: si mon collaborateur a sa prime à 100% il trouve cela normal, s’il a moins, il est démotivé ! S’il est augmenté c’est normal, sinon il est démotivé ! Le directeur commercial, lui, en fait son premier outil de motivation, un outil qu’il doit donc maîtriser.

Mais les métiers changent, recruter devient complexe, les équipes supports se réduisent, les attentes des collaborateurs évoluent, l’information sur les résultats opérationnels et la paie se centralisent en passant par des processus transversaux, le directeur commercial doit de plus en plus s’appuyer sur des compétences RH et SI pour faire son travail.

La tentation des RH devient alors grande de réintégrer cette partie rémunération variable qui leur échappe et qui est souvent sources de discussions, de problèmes, de coûts….

Quel est alors l’intérêt de la direction commerciale, voire l’intérêt de l’entreprise ?

Pour répondre de manière objective, nous nous devons d’analyser les conséquences de l’arrivée des C&B pour la majorité des services.

Le premier aspect est positif : développement de l’homogénéisation des systèmes, de l’équité de traitement entre tous les collaborateurs et de la maîtrise des couts.

L’autre aspect est moins positif : Démission complète des managers qui considèrent que la politique de rémunération n’est plus de leur ressort, que c’est le sujet des Ressources Humaines. Ils sont totalement déresponsabilisés.

A notre sens, c’est une conséquence dommageable pour la performance de l’entreprise car la rémunération est évidemment un des tout premiers outils de management, même si ce n’est pas le seul. Le manager déresponsabilisé n’a plus que les inconvénients de la posture (être le messager de décisions qu’il n’a pas prises) sans en avoir les bénéfices, (valorisation de son rôle de manager).

Il est inimaginable d’arriver à ce résultat avec les directeurs commerciaux. La rémunération doit rester un outil de motivation, un outil de management pour piloter les commerciaux sur la stratégie de l’entreprise.

Aussi, l’enjeu ici est de savoir travailler de concert avec les RH qui peuvent amener de la méthode, de l’information (par exemple sur les pratiques marchés), présenter des cabinets spécialisés sur la rémunération des commerciaux pour donner du souffle et de la crédibilité, mais la décision finale doit rester dans la main de la direction commerciale.

Frédéric Bonneton, Directeur Associé MCR Groupe